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会计论文:企业集团财务共享模式建立的必要性和可行性研究
作者:管理员    发布于:2020-09-14 13:48:39    文字:【】【】【
摘要:企业集团是我国经济发展过程中重要的组织,其财务管理的模式和手段也在不断的改进和提升,本文将从财务共享的模式下,以长虹集团为例介绍企业集团相较于传统模式下,其资金管理的成效、存在的问题和解决的措施,为我国其他企业集团的改制提供借鉴。

  摘    要: 企业集团是我国经济发展过程中重要的组织,其财务管理的模式和手段也在不断的改进和提升,本文将从财务共享的模式下,以长虹集团为例介绍企业集团相较于传统模式下,其资金管理的成效、存在的问题和解决的措施,为我国其他企业集团的改制提供借鉴。企业集团作为经济发展的一个重要组织,它本身并不是一个独立的法人,它的出现最早是在欧美和日本,在我国是在20世纪末21世纪初,其发展、稳固都离开大数据核算和互联网技术的发展。这个由多个独立法人通过资金、契约和技术等纽带而联结起来的组织,它所拥有的资金、资源比一般的企业都要丰富,对于这类企业集团的管理也就显得尤为重要。2013年,由国资委及财政部相关部门相继出台了一系列关于国家大型企业和企业集团建立财务共享服务中心的建设性意见,以此加强企业集团资金管控的效率。本文将以长虹集团为例,从其财务共享服务中心的建立到资金管理运营过程中出现的问题进行研究。

  关键词: 长虹集团; 共享服务中心; 资金管理;

  一、文献回顾

  “财务共享” 早在上世纪八十年代,国外,特别是美欧等发达地区的很多企业都已经开始出现共享服务的实物运用。Ioan Petrisor和Diana Cozmiuc (2016)指出财务共享模式是通过一定的技术将企业的资源进行整合,让其能够产生规模效应,从而提高企业的经营和管理效率,节约企业成本,为企业创造更大的增值空间。

  在我国,浪潮集团的高级副总裁王兴山曾表示“财务管理‘云’”成为管理升级的发动机,能够打破时间、地域等传统会计核算的束缚,为了能让企业集团更加高效、精细化运作,财务共享服务中心的建立趋势不可逆转。

  我国学者倪健惠(2018)对于“共享经济”一词提出了新的认识。这个词汇在两会期间无数次被大家提及,社会经济共享模式在经济全球化的发展下逐渐形成。他认为共享经济的商业模式的核心基础其实就是“闲置加价值加回报”的模式,传统企业也变成了“供给者到共享平台再到消费者”的模式关系。

  通过对文献的研究,共享经济、财务共享模式已经是不再是时代的产物,而是所有大型企业及企业集团必须加快进程落实和实施的策略。

  二、企业集团财务共享模式建立的必要性和可行性

  在2013年12月财政部印发的关于企业会计信息化工作规范中国就明确指出:对于分公司、子公司数量多、分布广的大型企业以及企业集团应该探索利用信息技术促进会计工作的几种,并逐步建立财务共享服务中心。这为财务共享服务中心的建立提供了制度保证。

  从必要性上,企业在全球化日益激烈的竞争中,尤其是今年年初以来突发的新冠疫情对国际大型企业的经营还是产生了一定的冲击,企业集团要在逆境中求生存和发展就不得不顺应时代的趋势,提高管理效率,加快人工智能服务。比如将传统的人工代账工具转换为智能机器人,这样既能减少人工接触也能进一步提高处理效率。

  从可行性上看,从我国目前的发展以及全球经济发展的态势上分析,我国已经具备建立财务共享服务的相应配套设施,而且已经有大量的企业集团已经建立了共享服务中心,并得到了较好的应用。

  三、长虹集团财务共享模式的建立

  四川长虹电器有限公司创建于1958年,经过六十余年的风雨历程,从期初立业、彩电兴业,到现如今的信息电子相关的多元化拓展,已成为集消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团,并且正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商靠近。

  长虹集团的财务共享模式是我国企业集团的典范,其建立的初衷是为了管理在运营过程中出现的资金管理效率低下,应收账款无法及时收回的困境。从2005年并开始建立共享服务中心。在2005年前采用传统的财务模式,各个分部和子公司各司其职,从2005年开始是长虹集团财务转型的萌芽阶段,开始筹备建立财务共享中心,2008年开始起步实施,2009年已经制定了相应的操作流程和平台的设计,并初步投入使用,到2011年开始全面推进财务共享模式。当前,长虹集团的财务共享服务中心主要为长虹集团提供一系列财务核算的数据,以下是长虹集团财务共享的内部组织结构示意图。

  图1 长虹集团财务共享中心结构示意图
图1 长虹集团财务共享中心结构示意图

  四、长虹集团财务共享模式下资金管理成果及问题

  一般而言,一个独立企业资金管理包括资金的预算、资金的应用以及应用后的监控。而长虹集团在共享模式下资金的管理主要是将分散的资金和各自为政的财务部门的资金监控加以集中管理,尤其是大额资金的管理核算和收支,都是由企业集团的财务中心或者财务公司来集中处理,对资金收支分配进行严格审批,同时也下放部分权限到各个子公司,集权与分权相结合的模式,适应企业财务的整体运转。

  图2 长虹集团共享服务中心资金监管流程
图2 长虹集团共享服务中心资金监管流程

  长虹集团在建立财务共享模式之后,其运转和实施的状况都较好,大大提高了其资金管理的效率和能力:

  第一:大大缩减财务开支,实现了规模效益。自实施财务共享中心集中核算以来,公司的销售规模得到了提升,就2009年与2017年数据对比,销售总额提升了147.88%,同时子公司的增长速度也增长了一番,但是财务人员的数量只增加了55%,差错率也降低了90%,这便为集团节省大量的费用开支。

  第二:建立资金池,提高企业集团整体收益水平。由于长虹集团子公司较多,管理较分散,运营效率低等相关的问题,采用了共享平台的数据分析等技术,集中管理,统一解决。在企业集团的经营模式下,各个子公司是独立的法人实体,其资金有余缺既可以存放和投资到外部的企业,也可以通过企业内部的财务机构建立资金池,当有余缺的时候优先从企业集团内部资金池进行资金的调度,内部资金使用的成本会低于外部资金,风险也较低,这样就能不同程度提升企业的价值,提高企业集团整体收益水平。

  但同时,由于共享是一个比较新的事物,在其发展过程中也存在一些问题,这些问题在长虹集团的运行过程中也有所体现:

  第一:财务人员消极懈怠,传统的财务会计人员思想陈旧,不敢于挑战新的事物,尤其是机器人工智能能替代大量的人力劳动,这就使得部分财务人员对于财务共享模式是一种抵触情绪,在工作过程中也会出现懈怠。这将影响财务共享推进的过程。长虹集团为此也付出了大量的财力帮助财务人员树立新的理念,加强员工培训。

  第二,制度和组织设计上需要进一步优化,长虹集团本属于老字号的本土企业,很多制度和组织结构已经根深蒂固,建立财务共享中心可能需要重构企业的制度和框架,规划企业的战略,在这个过程中组织架构的优化是企业发展道路上必不可少的一道关卡。比如,企业发展一个新的业务,需要成立一个新的部门或者减少合并一些小部门。这就是对组织架构上的调整。

  第三,建立资金池,资金集中在企业集团内部,也会增加企业集团资金管理的风险。在共享资金模式建立之前,各个子公司,如果出现了资金缺口,可通过自行借款融资来进行填补缺口,而资金集中管理之后,各个子公司之间的关联度增加,形成统一化管理,使得资金风险也从子公司转移到了集团总部,一旦资金上运用处理不当,资金出现紧绷,不单单是影响证总公司而是影响到整个集团。由分散式风险变成了集中风险,对集团危害力度大大增强。

  五、启示

  随着信息化技术的不断发展,大数据时代的到来,财务工作领域的挑战也会越来越多,共享的模式是解决当前大型企业集团财务模式固话的一种先进手段,通过长虹集团的共享模式研究也发现了,在走这一段改革之路的过程中,需要付出一定的代价和成本,并不是一帆风顺的。尤其在资金管理这个模块,首先,要确保资金的安全,建立资金池。其次,要提高资金的使用效率,同时,更需要不断提高和强化财务人员的培训,让人员素质得到提高。

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脚注信息

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